圖片來源:天下資料,邱劍英攝。

《衛報》官網10月底公布:他們的例常性付費讀者,包括數位或紙本訂戶、贊助會員,總計已超過50萬人;此外,過去一年還有30萬名單筆捐款者。來自讀者的總收入,已超越廣告營收。

更重要的是,《衛報》估計,今年度的營運虧損將從去年的4,500萬英鎊,大幅縮減為2,500萬;執行長潘賽爾(David Pemsel)樂觀預期,明年有機會損益兩平。

報業廣告大危機

《衛報》是近年數位轉型的指標性報紙之一,也是新聞媒體交付公益信託的代表性案例。1936年起,報社所有權從私人獨資,一度轉移到家族信託基金;2008年再清算資產,成立公司法人「史考特信託」,確保報紙能永續獨立經營,編輯權不受股東影響,也避免像《泰晤士報》被轉手納入跨國媒體集團口袋。

然而,史考特家族的良善願念,近年遭逢嚴苛挑戰。去年是報業廣告跳水直落的一年,《衛報》受創嚴重;2年前才賣掉旗下周邊刊物,儲備了8.38億英鎊的信託基金,馬上縮水剩下7.65億英鎊,若依此速度,10年後就會彈盡援絕。

此外,《衛報》為了進略數位閱讀及美國市場,前幾年擴充太快,燒出財務大洞;加上新舊高層為了「非營利媒體是否適合建立付費牆」,吵得不可開交。天不時,地不利,人不和,讓英美兩地的媒體同業,都看衰這家以言論及調查新聞見長的老報紙,甚至預言他們會如同英國《獨立報》,放棄紙本,大規模縮編,走向全數位化。

在種種危機交迫下,一年來,《衛報》快速施展連串開源節流措施,包括縮小紙張開本、將印刷業務外包、人事縮編兩成;另一方面,開始積極向讀者喊話,訴請金援支持。

沒有付費牆的會員機制

去年7月,總編輯維納(Katharine Viner)發表近6,000字長文,歷數新聞媒體在網路浪潮下,如何快速遭受侵蝕破壞,尤其社群媒體主宰閱聽市場及廣告大餅,讓《衛報》等致力報導公共議題的媒體,必須重新尋求生機。

隨後,《衛報》網站在不建立付費牆的前提下,大力邀請讀者成為「贊助會員」或「訂戶」,在西方媒體的收費制度中,這是獨特的雙軌模式。它的「會員」月費為6.99美元(或年費69美元),回饋則是收到會員電子信、下載無廣告app等。

至於數位訂戶,主推月費19.99美元的方案,由於並無付費牆,除了網頁無廣告、可離線及跨平台閱讀、可儲存文章,權益與非訂戶並無太大差異。

上述誘因看似有限,然而過去一年, 《衛報》贊助會員從75,000人,快速增長為30萬人,數位及紙本訂戶也增為20萬人;另有30萬筆一次性捐款,是前一年的3倍。

為什麼他們願意付錢加入會員?

如今,《衛報》已加入《紐約時報》、《金融時報》等同儕,躋身「讀者營收貢獻超越廣告」的傳統媒體,它過去一年的驚異奇航,大致可畫幾個重點:

1.公益號召力:當其他新聞網站必須靠著付費牆(即使是較軟性的「計次付費牆 Metered Paywall」),才能誘使讀者買單,《衛報》照樣門戶洞開,卻吸引80萬人次掏出信用卡支持,除了長期的報導品質,該報交付公益信託的非營利形象,是最重要因素。

《衛報》在各種號召支持的說帖上,也不斷強調自己沒有富爸爸、編輯台獨立自主、報導不受報老闆或廣告主影響,籲請讀者共同維護獨立新聞空間,此舉將訂閱行為的「商品交換」,轉為非功利性的「認同交換」。

2.失敗策略化作利基:《衛報》前任總編輯拉斯布里吉(Alan Rusbridger)掌權20年,對報社影響深遠,也深受愛戴。然而,他看準媒體數位浪潮,幾年前積極投入轉型,包括開闢美國及澳洲分站,他深信,只要有流量,就能帶來廣告,藉此擴大英倫三島以外的版圖。

只是他沒料到,行動瀏覽與社群媒體的趨勢,讓廣告市場產生劇烈質變,流量收益無法弭平龐大開銷。他雖讓《衛報》從全英發行量第9名的中型左派報紙,變身為英語世界流量第3大的報紙網站,但因擴張過速,尤其以「史諾登事件」獲得普立茲獎後,美國分部擴編3倍,導致財務黑洞難以填補,也埋下他卸任的種子。

雖然如此,《衛報》確實衝出每月1億6千萬瀏覽人次、10億頁次的穩定流量。新的領導階層被迫瘦身後,得以運用「漏斗策略」,以龐大造訪人數作為漏斗寬口,再設法收縮,將其中一部分轉為付費支持者,其中轉換關鍵,就在於「以讀者為中心」的經營方針。

3.以讀者為中心:執行長潘賽爾告訴廣告行銷網站「The Drum」,當《衛報》發現「流量與廣告營收」的輸送帶已經斷裂,不得不快速轉身,努力建立與讀者的緊密連結。

他們成立一個編輯、行銷、廣告及讀者體驗等跨部門的50人任務編組,共同研究網站流量數據,加上編輯檯的專業判斷,分析哪些內容能吸引最多付費支持者、哪些內容最不會讓讀者退訂。

根據讀者資料反饋,他們開發了不同內容服務,藉以吸引付費會員。例如,他們準備鎖定不同重要議題,結合編輯彙整與調查採寫,推出一系列「關鍵時刻Moments」單元;也針對付費讀者,設計每月一次的Podcast網路廣播「非談不可We Need to Talk About」,由編輯在會員信中提問,根據回饋狀況,讓記者在節目中討論眾所關心的話題,有時甚至Call-out邀請回信會員一同參與。

此外他們發現,諸如環境保護或氣候變遷的議題,往往更能激起《衛報》讀者的支持,因此,他們積極開發重要但乏少報導的環境題材。例如,他們針對美國政府浮濫開發公有地,策劃了「這是你的國土」系列專文,快速驅動當地讀者贊助或捐款。在近一年的30萬筆捐款中,美國網友就佔一半。

新聞付費真的是未來的營業趨勢嗎?

《衛報》近一年的「危機行銷」,堪稱成效斐然,也暫時止住財務血口。英國脫歐、川普當選固然有推波助瀾之功,更重要的是,他們正好搭上「新聞付費」的趨勢班車。根據牛津大學的路透新聞研究機構調查,目前英國只有6%的讀者曾付費看新聞,9%未來願意付費;同一份調查預估,未來5到10年,新聞付費讀者可能高達2成。

今年的調查裡,18到34歲是未來最願意為新聞付費的年齡層;微妙的是,在以往的調查中,此一年輕族群最不願意為數位新聞付費,網路消費習慣顯然正在轉變。

還有一項關鍵:根據美聯社研究機構另一份調查讀者願意為新聞付費的首要動機,是尋找高關心度的高品質報導;而且目前的新聞付費讀者中,多數認為「物有所值」,訂價並不算高。

上述趨勢,顯然有利於《衛報》等媒體發展收費機制;但《金融時報》最近也指出,未來所謂「新聞付費」,可能不只直接向媒體源頭訂閱,而是改向Google或Medium等聚合式內容平台訂閱。

換言之,只有最忠誠的核心讀者,才會成為《衛報》數位訂戶;未來,更多網友將付費給內容聚合平台,尋求「單一價格,一站吃到飽」的消費模式,就像訂閱有線電視一樣。

無論媒體規模如何,讀者的行動回饋將日益關鍵,《衛報》近一年的經驗只是最新例證。新聞媒體的挑戰在於,如何找出核心讀者、建立認同信任,以己身優勢說服付費支持;其次,如何讓自己成為媒體市場中的獨特聲音,非核心讀者未來即使透過聚合平台,也願意點閱支持,進而轉化為潛在的核心訂戶?

複雜的問題,永遠沒有簡單的解答,《衛報》站穩艱難的第一步,取得晉級第二輪的門票,接下來,還有更大的未知考驗。

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