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教授(Professor)是一種專業知識工作者,而其所從事研究與教學的場域──大學(University),則是一個複雜的專業型組織(Professional Organization)。

近20年以來,許多學術工作者與教授鼓吹「教授治校」,主要論述觀點為:大學治理應該以教授為主體,因為大學不僅是一種知識密集的組織,也因為其專業性與公共性目的,導致大學的治理結構、成長模式與營運邏輯、服務本質,都與一般組織有根本上的差異。

但,儘管我們承認大學有它特殊的公共性與社會外部性,但卻不能否認:大學也是一家組織,在其教育使命與價值不變的前提下,大學也應思考組織運作的經濟邏輯、利害關係人、組織策略與永續經營。

本文即重新思考:大學的成長是什麼?成長的策略又應如何制定?文中的論點主要整理自筆者參加教育部「大學學習生態系統創新」計畫,於2016年9月9-10日所舉辦第二屆全國教育創新工作營中的分組討論。

▋英雄大學的難題

近20年來因為技職專科院校紛紛升格成為綜合大學,如今全台灣有超過160所以上的大專院校,造成高教市場供給過多;另一方面,社會人口少子化、數位學習科技的發達和全球化,則造成國內高教市場需求的大幅減少。

雪上加霜的是,台灣近年的產業轉型與經濟發展未如預期,致使國家財政資源日漸拮据、教育經費受到排擠,國內大學正面臨極大的轉型、合併與退場壓力。其中,更因為有國立大學與私立大學的根本結構之別,讓依靠自有財源的私立大學面臨巨大的生存危機。

為了催生出新的高教生態系統,主辦單位特別以「如何畫出新的成長曲線」模擬案例,來激發來自各校代表的創意討論與發想。在模擬案例中,一家過往招生表現都不錯的私立大學──英雄大學(匿名),正進行校務發展策略共識營。校長拋出問題:「英雄大學面對即將到來的台灣少子化,招生與經營將日漸困難,學校未來的發展方向應該為何?如何持續保持過往的成長曲線?」

不同教學單位的學院院長(電機學院、工學院、商學院、通識中心)與行政主管(兩岸及國際事務處、學務處……)紛紛表達各自的立場與意見,其中有不少針鋒相對。最後英雄大學的董事長總結了全校主管的意見,反問所有一級主管:

什麼是大學的成長?對不同單位、層級、對象來說,會不會有不同的內涵?又有哪些共識?我們未來是要變優(能力成長)、變強(競爭力提升)、還是變大(規模擴充)?我們的成長極限在哪裡?我們對成長的定義必須有共同的語言,校務發展計畫中的目標和使命,才會是活的,不會跟其他學校一樣。

▋大學要成長,該往哪裡去?

在案例討論過程中,各校伙伴有著不同的分享視角。其中包含私立大學院長、國立大學研發處、師範大學資深教師、區域大學新進教授、科技大學專案約聘同仁、學生代表……等。因為許多與會者都是國立大學教授,對於私立大學情境並不熟悉,故整場討論下來,大家其實衍生出更多的好奇與疑問。整體而言,意見與結論可以綜整如下:

大學的教育使命是神聖的,不可以用單純的市場與競爭機制來衡量。

如何定義大學的「成長」?這是根本的核心價值主張。

台灣目前外在的不利環境(例如:少子化)將逼著各校往特色化、在地化、國際化、產學合作或其他方向發展;故大學追求「唯一」(不可被取代的特色)可能比「第一」(例如:大學評比)更加重要。

私立大學的財源和組織架構都與國立大學大不相同,教師與職員的心態可能有著根本性的差異(國立大學有準公務員的身份)。因為不同組織結構與誘因系統,會產生不同意見與想法。

私立大學有董事會,可能比較有效驅動組織的效率與效能,但誰是國立大學的真正的領導者與負責人呢?

結構追隨策略,大學的發展方向與策略,會決定大學的結構設計與資源配置。然而,全台灣的大學幾乎以教育部的政策方向為指標來決定發展策略(例如:新政府推出南向政策,大學為爭取資源,便與之起舞,推出各式的東南亞國家招生與研究)。

不同利害關係人的需求與利益不同,領導大學發展的校長與董事長應該想辦法讓「個人目標」與「組織目標」產生關聯性。

組織內部的溝通很重要,要有「由上而下」的政策指引,更要傾聴「由下而上」的群體聲音;此外,不同院系、行政單位的橫向溝通,也至為關鍵。

多數大學太過以教授為中心,其實職員與行政同仁,才是組織執行日常業務的第一線人員。

以「學生為中心」是大多數人的共識,但是誰是未來的「學生」?在職學生、產業人士、社區居民、國際學生……,大學需要更多的未來想像。

▋環境-策略-結構,畫出新的成長可能

在台灣高教有限資源限制條件下,各校教授被要求擁有十八般武藝,無所不能。過去十多年來,每個大學都強調教學卓越與研究拔尖,因為這樣才能爭取到教育部、科技部或政府挹注的資源。結果,每一間大學都變得十分相像。在整個討論過程中,大家都感受到如今台灣的上百所大學,像是一群大象,不只數量龐大,並且個個老態龍鐘,要大象學會跳新舞,要教授華麗轉身、創新治校,可不是件簡單的工程!

但是與會的教育伙伴們,大家也並不悲觀。大部份人也同意學校需要有更創新的思維,大學應務實地檢視自己的條件與資源,重新聚焦,找到大學的新定位,才能往下進行策略規劃與設計相對應的行動,進而制訂出學校新的發展曲線。同時,大家也都同意,大學教授並非萬能,學校支持系統與專業分工,才能成就學生,贏得特色。

其中,確定大學存在的使命(Mission)與願景(Vision)是根本的,在此一前提之下,大學必需妥善分析自己條件、外在競爭者與環境,和思考所要服務的對象。大家歸納出大學擬定策略的分析流程,依序為:(1)內外在分析(願景/使命/組織/環境/客戶)→(2)重新定位→(3)發展目標→(4)策略規劃→(5)行動執行。

作者提供。

在這樣「環境-策略-結構」的分析下,各家大學應該重新定義自己是誰(Who am I)。唯有找到差異化特色,提出價值主張後,才能劃出大學新的成長曲線(變大、變小、變強、變瘦、變高、變深、變身……),讓「校校有特色、生生有機會」的新高教藍圖得以成真。而如何善用本次的「大學學習生態系統創新計畫」,形成由下而上的集體社群力量,大家大手牽小手,勇敢地邁向水深之處,建構新的大學生態系統,則是與會者的共同期待。

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