丹麥哥本哈根的都市設計十分具有特色,新港(Nyhavn)彩色屋己列入為聯合國教科文組織的準世界遺產。 圖片來源:作者提供。

2016年8月下旬,在䁔䁔的仲夏季末,隨同科技部人文司管理一學門的北歐學術考察團,由台大國企系陳厚銘教授率團,走訪了芬蘭、瑞典與丹麥三國,深度瞭解北歐小國的產業競爭力與高等教育創新。接續上二篇獨立評論文章談芬蘭瑞典的小國創新之後,本文再來談談我們對丹麥小國創新的觀察。特別著重於丹麥設計與大學組織對台灣高等教育政策的啟示。

丹麥有一句諺語:「不管鳥兒飛得多高,它總得在地上尋找食物」,這句話指出了丹麥人的務實與不好高騖遠。同時,這句話也隱含著丹麥的簡約設計風格背後的小國精神,反映出丹麥創新的接地氣與務實。

丹麥的設計以簡約與實用聞名。只要觀察丹麥出品的設計,大多都會有一種共同的感覺,就是強調品質、功能、材質,以及設計線條簡單、乾淨的美學態度。例如:雅可森(Arne Jacobsen)的經典單椅──蛋椅(Egg chair)、韋納(Hans J. Wegner)的Y形椅(Y chair),都是從1950年代紅透至今。

普遍而言,丹麥人十分務實、討厭浪費。其實,設計在丹麥是很生活的。購買經典的設計並非有錢人的專利,丹麥人寧願擁有「少」,也要擁有「好」,這樣的民族性和文化性,充份反映在丹麥設計特色上。例如,丹麥的設計大多會避免有過多的詮釋,也避免過分設計。它不以喧嘩或透過視覺來吸引目光,而是以怡然自得的簡單線條,呈現獨特的北歐氣質。

自行車是丹麥人十分重要的代步工具,哥本哈根的公共自行車設計十分簡約。

▋因為資源少,所以更要「少而好」

丹麥設計其來有自,與她所處的地理環境與氣候條件有一定程度的關係。丹麥位於波羅的海和北海之間,面積4.31萬平方千米,是北歐最南邊的國家,人口約539萬。和鄰近的國家相比,丹麥的土地面積很小,瑞典是她的10倍大,德國是她的8倍大。雖然土地面積不大,但丹麥卻擁有7,314公里長的海岸線。丹麥由日德蘭半島與其他400多個大小島嶼所組成,海外的領土還包括有北大西洋的法羅群島和格陵蘭島(世界的第一大島)。境內多為低地,海拔最高不過173公尺,有肥泊的農地、丘陵、溼地、沼澤及樹林分布在國土中。

因為丹麥的自然資源並不豐沛,全國最多的天然資源就是木材,因此不管是設計靈感還是材料,通常取之於大自然。因為資源有限,造就了丹麥人的不浪費個性,也讓其設計相當強調功能導向,而且注重使用者需求。本次科技部參訪丹麥大學的行程中,我們發現這樣的「少而好」的簡約觀念,不只發生在丹麥的產品設計上,也展現在丹麥的高等教育組織設計之上。

▋只剩8所大學,各自互補發展

丹麥原來全國的大學也很多,但自1992年頒佈了新的大學法之後,政府便積極主導大學的精簡與優化。經過一連串的大學整併與重組之後,至今丹麥全國大學只剩8所大學(分別是:哥本哈根大學、奧胡斯大學、南丹麥大學、奧爾堡大學、羅斯基勒大學、丹麥技術大學、哥本哈根資訊技術大學與哥本哈根管理學院)。如今這些學校全部是公立大學,座落於全國不同地方,兼顧丹麥的人才培養需要。

特別值得一提的是,丹麥目前的8所公立大學,各有專精,大學間彼此研究領域彼此互補,避免疊床架屋,造成社會資源的無效浪費。例如在丹麥的首都──哥本哈根,哥本哈根管理學院(Copenhagen Business School,CBS)係專注於管理相關科系的專門大學,而哥本哈根大學則沒有管理學院。由此可見丹麥政府當初在高等教育改革的決心與執行力。

在參訪丹麥的大學辦校機制、瞭解政策如何務實於大學運作後,深感大學組織創新與學術分工聚焦的重要性,也應證了「不管鳥兒飛得多高,它總得在地上尋找食物」這句丹麥諺語。

樂高樂園。樂高是丹麥創新十分重要的代表性產品。

▋簡單架構,專責服務

以本次參訪的哥本哈根管理學院為例,哥本哈根管理學院於1971年創立,最初是一間私立學校,目的為教育當時的創業家,後來才成為公立大學(80%的經費來自政府)。哥本哈根管理學院現有15個科系,30個研究中心。該校的組織與分工,奉行簡約設計原則,以十分精簡的扁平式組織,來進行科系的專業垂直劃分與校務行政管理間的水平整合。

在訪談過程中得知,哥本哈根管理學院目前共有675位專任研究員、875兼任研究員、225位博士生與650位行政同仁。學生人數共約23,000人,其中4,300位為國際學生,約佔19%。哥本哈根管理學院的組織架構非常簡單。校長之下有4位主管:Dean of Research(相當於台灣的大學研發長)、Dean of Education(相當於台灣的大學教務長)、University Director(相當於大學內的財務長)與Vice President of International Affairs(國際副校長)。哥本哈根管理學院非常注重研究,行政體系之設計是為了協助教授們有效地進行研究與教學。所有的行政主管含校長、副校長、院長與系所主任都視為行政人員,無須教學。然而除行政主管外,每位老師不論年資、不論研究表現,人人都必須從事教學工作。

哥本哈根管理學院為了爭取更多的外部資源,特別設計了專責的「研究服務辦公室(Research Support Office)」來協助系所與老師申請各式的計畫。該中心共有10位人員,其中8位為諮商師(consultant)均具碩士學位,另2位為學生助理。諮商師分成兩組,各自有自己的科系權責範圍,協助系所老師尋找研究議題,撰寫專案並提出申請。

8位諮商師平時獨當一面、各自運作,忙碌時則互相支援。藉由此一專責的「研究服務辦公室」來服務全校教授爭取外部研究計畫與經費,協助他們收集資訊、撰寫研究計畫書與合約與智慧財產權管理(哥本哈根管理學院的國際化程度十分高,研究計劃書僅有25%以丹麥文撰寫,高達75%係以英語撰寫)。

藉由此種專業分工的組織簡約設計,學校希望每年均能有8%以上的外部研究經費與財務資源的成長,並希望10年內能翻倍。這些外部研究資源主要來自丹麥公立機構,次要為丹麥私立機構,其次為歐盟研究案。前兩項通過率約40-50%,歐盟的通過率約為23%,均高於其他大學的通過率。

這樣的水平分工有以下的好處:1.因為執行計畫,教師可以減少授課時數;2.教師可以聘僱額外人員來協助工作的執行;3.教師可以用計畫的配合款聘請助理等(哥本哈根管理學院的教授一般並沒有研究或教學助理)。其次,在訪談中也得知,丹麥的大學教授類似台灣的國立大學教師一樣,具公務員身份。與台灣類似,丹麥的大學教授若要在業界擔任顧問或其他兼任工作,必須向系所主管報備,其兼任收入的一定比例,也必需回饋給學校。


哥本哈根管理學院位於丹麥哥本哈根,是北歐最大的三所商學院之一。

▋行政歸行政、教學歸教學

其次,為了讓大學教授專注於研究與教學工作,哥本哈根管理學院也成立了專責的財務辦公室(Externally financed projects),負責執行瑣碎的報帳行政工作。這些工作包含:研究案建檔,預算修改,研究案跟催,報帳單據整理,經費管控與經費結案等。

從哥本哈根管理學院的組織設計,可以清楚地瞭解,大學除了有院系的垂直分工運作之外,更藉由設立水平的專職單位,聘僱專業人員來主動協助院系內的教授們去爭取外部研究資源。其目的在於除了由專人負責計畫專案的撰寫與提案、提高成功率以充裕研究經費之外,同時也可以免去教授們執行行政作業的繁瑣手續,讓研究者可以專心於研究與教學工作。

哥本哈根管理學院除了輔以學校層級的「研究服務辦公室」與「財務辦公室辦公室」來強化大學組織的水平運作與彈性之外,系所單位的管理與老師誘因系統的設計,也十分關鍵。本次參訪團我們也拜訪了該校的商業與政治系(Department of Business and Politics)主任,瞭解系所的運作情形。哥本哈根管理學院商業與政治系並非一般的組織與管理,該系的研究涵蓋了四大範疇:國際政治經濟、公共政策、商業與公共服務,比較偏向宏觀的管理。大學教授在「教學-研究-服務」三方面的時間運用,關乎大學的研究競爭力與教學品質,哥本哈根管理學院採取專業分工設計,將此三大工作進行清楚的分工。

例如,哥本哈根管理學院全校的所有系主任屬於專任職,係由學校對外進行公開徵求與遴選。任期為3年,可連任。系主任的工作設計不像台灣目前的大學行政主管,係屬教授額外兼任從事的行政服務;哥本哈根管理學院的系主任無需負責教學與研究工作,專心服務全系的師生,從事管理行政工作。而沒有擔任行政職務的一般教師,其工作也有清楚的界定。例如,哥本哈根管理學院明訂每一位教授每年的工作時數為432小時;1個小時的教學時間折算為3.5小時的工作(含準備時間),有清楚的遊戲規則。

又例如,如果老師有從事特定任務或承接研究計畫工作,校方也允許教師採用買斷(buyout)方式來減免其教學負擔。像商業與政治系為了積極的爭取外部研究資源,系主任便聘請系內的資深教授擔任研究整合與協調工作,協助該系40位研究員爭取外部研究案,此任務可以扣扺該教師約70小時工作時數。

哥本哈根管理學院執行這樣的組織雙軌分工與彈性管理制度後,成效卓著。在計畫爭取方面,以2015年為例,哥本哈根管理學院實際爭取到的外部研究經費為1,600萬美元;其中,最大的一筆單一贊助金額為720萬美元。而在研究發表方面,以2014年為例,全校共發表了共1,928 篇學術論文,其中具審查制度的期刊論文有538篇。

科技部人文司參訪團參訪丹麥哥本哈根管理學院。

▋台灣的大學退場,該好好思考

大學退場是台灣近年來重要的社會挑戰,台灣同樣面臨小國的資源有限困境。但我們的大學數量非但沒有丹麥大學的「少而好」(台灣只有2,300萬人口,但卻有160餘所大學,密度居全球之冠),大學強調教授治校,導致組織設計過度重視專業領域的系所自主性,院系間的教學與研究彼此疊床架屋,忽略了組織的專業分工與執行效率,讓整個大學組織愈來愈龐大,決策流程緩慢。

近年來,教育部嘗試推動大學的轉型與合併,但結果是要求大象跳舞,大學極難輕盈轉身,無法有效回應全球的人才競爭。過去10年以來,在教育部5年500億頂尖大學計畫與教學卓越計畫的政策指導下,台灣每間大學均強調研究拔尖與教學卓越,各校大力要求院系與教授要積極申請計畫,教授則努力發表論文。因為這樣才能爭取到教育部、科技部或其他部會挹注的資源。

以作者自身的經驗為例,大部份教授為了進行與延續自己的研究,必須年年爭取政府或民間的研究計劃與經費。但在現行大學運作機制下,教授們大多必須單打獨鬥,從計畫徵求的資訊收集、提案的撰寫、計畫的執行、合約的擬定、論文的發表、經費的報支、專利的申請、外部合作與技術移轉機會的爭取、產學合作等等鉅細靡遺的大小工作……全部要自己一手包辦。為了爭取台灣高教的有限資源,教授被要求成為擁有十八般武藝、無所不能的超人。所以每間大學為了爭取國家經費,各校都變成了大象,每一間大學都很像。而每一位教授都被計畫進度追著跑,忙著滿足各式評鑑指標,玩著學術積分的遊戲。

是誰讓台灣的一間間大學陸續變成大象組織?如今,這一隻隻大象要如何瘦身、轉身或退場呢?教育部正在規劃下一個十年期的高教政策白皮書,大學的研究能量與人才培育,關乎台灣小國的長期競爭力,事關重大,不可不慎。大學有智慧和膽量選擇不變「大」嗎?「小」會不會是大學的一個可能策略選項呢?從資源條件與人口趨勢來看,台灣的大學越來越沒有「大」的本錢,但要如何誘導各校合併或轉型成為體態輕盈且有特色的「小」大學呢?台灣過去傾全國之力競逐「大學世界排名」遊戲,真的需要從「不管鳥兒飛得多高,它總得在地上尋找食物」的丹麥智慧,反省小國的大學發展方向。

(作者侯勝宗為財團法人中衛發展中心菁英學院院長,逢甲大學公共政策研究所教授兼所長;陳厚銘為國立台灣大學國際企業管理系教授,科技部人文司管理一學門領域召集人;林月雲為國立政治大學企業管理學系教授)

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