一個分析師的閱讀時間:《侏儸紀世界》恐龍主題樂園賣不出票怎麼辦?

2015/06/19

photo credit: Universal Pictures

侏儸紀世界》(Jurassic World)是2015年的科幻冒險片,同時也是《侏儸紀公園》(Jurassic Park)系列的第四部作品。《侏儸紀公園》這個系列始於1993年當時創下10億美金票房紀錄;前作《侏儸紀公園3》(Jurassic Park III)上映於2001年,但也已經是15年前的電影。《侏儸紀世界》口碑不俗,IMDb評比7.7分,爛番茄上有70%新鮮度;然而,最驚人的還是票房,首映週末全球票房5.11億美金,刷新影史新片首映全球票房最佳紀錄。

《侏儸紀世界》的故事延續《侏儸紀公園》,頗有致敬意味。努布拉島(Isla Nublar)在22年前發生的恐龍失控暴走的慘劇後,被財團「馬斯拉尼國際企業」併購,又重新建立成恐龍主題樂園──侏儸紀世界。男主角歐文格雷迪(Owen Grady, 克里斯普瑞特飾演)是名前海軍,目前為侏儸紀世界的馴龍師,專門負責馴服迅猛龍。

如同所有主題樂園,侏儸紀世界得不斷推出新活動、新表演,甚至是新恐龍,才能持續不斷吸引顧客上門。園區經營者賽門馬斯拉尼(Simon Masrani, 伊凡卡漢飾演)要求基因學家亨利吳(Henry Wu, 黃榮亮飾演)混合霸王龍、迅猛龍、瑪君龍、食肉牛龍、皺褶龍、南方巨獸龍、恐爪龍、樹蛙與烏賊的基因,創造出一隻全新的恐龍──帝王暴龍。帝王暴龍除了戰鬥能力相當強悍以外,甚至擁有「智慧」,使努布拉島再次陷入恐怖當中。

侏儸紀世界的悲劇來自於主題樂園或者所有品牌的原罪,創新,任何企業都得不斷推陳出新才能持續刺激顧客。但問題是,利用新產品、新服務等行銷策略去刺激顧客需求,是不是有極限呢?

合理的答案是,「有極限」。

假設美國有2億人口,其中有200萬人口(總人口的1%)周間會到遊樂園玩;假設侏儸紀世界每周能服務4萬名遊客(暫不考慮海外遊客),那就是市場的2%。美國很大,遊樂園市場非常具有地域性,能抓住2%的市場已經相當不容易。再從另一個角度思考,侏儸紀世界每周能服務4萬名遊客,相對的就等於每年能服務200萬人,相當於:假設每個美國人每年只會去一次遊樂園,那麼必須要有1%的遊客得到侏儸紀世界才行。換言之,在市場規模有限、地域性強的前提之下,即使是國際知名的迪士尼或者侏儸紀世界,主題遊樂園要能持續成長都很不容易。

極限,其實就是市場規模,而市場規模來自於人口、平均年收入、觀光人口、消費者偏好等數值。

另一個同樣合理的答案是,「沒有極限」。

我們總是有許多假設,但如果我們假設「沒有假設」呢?暫且不談人口、平均年收入這些硬數據,消費者的習慣與偏好是有可能改變。事實上,侏儸紀世界(以及多數品牌)的行銷策略核心,都是試圖創造更多新花樣,進而改變人類的消費行為。我們都知道人類的行為很容易受到「刺激」而改變,但這些改變並不一定會是長期穩定的結果。例如買二送一、每周限時6折特價的行銷手法,一定能刺激出短期的衝動型購買(Impulse Buying),但這類行銷手法就像是吃禁藥一樣,第一次效果很好,第二次之後就開始效果遞減,就得依靠增加刺激強度才能產生效果。

這就是侏儸紀世界採取的策略:不斷增加新的恐龍、新的表演。但考古學家與科學家不一定能夠持續發現新的恐龍基因,增加新恐龍這件事情總有極限,因此經營者馬斯拉尼才會要求園區的基因學家進行基因混合──這個嘗試如果成功了,就能持續創造出源源不絕的「新亮點」。侏儸紀世界鋌而走險的行動顯然失敗了,但即使成功,長期還是會遇到瓶頸。

簡單地說來,消費者的購買行為確實可能因為出色的行銷戰術而改變,但如果只是刺激出衝動型購買,效果就不長久,無法形成有意義的商業策略。

然而,「行銷戰術只能刺激出衝動型購買」這個結論背後也有假設,這個假設是「產品或服務不能改變或者調整」。如果我們更進一步,調整產品或者服務,改變既有的商業模式,那麼就可能長期改變消費者行為。例如7-11便利商店原本以販賣包裝食品與飲料為主,但後來逐漸增加鮮食與現煮咖啡,就讓更多消費者願意在7-11用餐,使7-11的業績找到全新動能,店數反而在看似飽和的市場中繼續成長。

如果侏儸紀世界意識到,推出新恐龍並不能天長地久地抓住遊客的眼球,或許更好的方式是尋求更多可能的商業模式與營收來源──換句話說,就是多角化(diversification)。傳統上,多角化不脫以下四種類型:集中型(Concentric diversification)、垂直型(Vertical diversification)、水平型(Horizontal diversification)、混合型(Conglomerate diversification)。其中前三類多角化通常具有顯著的綜效(synergy):

1. 集中型多角化:以「技術」為核心的多角化。例如汽車廠開始生產商用小貨車、水果硬糖工廠開始生產口香糖。這類多角化最容易被忽視,因為最理所當然,同時難度也最低。

2. 垂直型多角化:以「生產」為核心的多角化。例如電腦組裝廠開始製造機殼、螢幕或者主機板。整合上下游生產具有規模經濟效應時所產生的多角化。

3. 水平型多角化:以「銷售」為核心的多角化。例如化妝品公司開始販賣保養品以及卸妝用品給原本的客戶。這些產品對於客戶的某種特定需求而言具有互補作用,利於成套販售。

4. 混合型多角化:以「策略」為核心的多角化。這類多角化往往沒有顯著綜效,實質理由千奇百怪,但往往與外部環境的改變或者組織內部的長期策略目標相關。

多角化,其實就是以不同的商業組合,創造出更多需求。對於侏儸紀世界最好的發展方式,或許可以模仿迪士尼或者環球影城,結合主題樂園與影視製作,反而能得到更好的效果。多角化的策略,就是讓企業營運沒有極限的方式。

給侏儸紀世界的經營者,別再培養新恐龍了,快去拍電影吧。

【延伸閱讀】
[管理]想吃蜂蜜蛋糕,真的得買下一之鄉嗎?
[管理]IBM真的只會裁員一萬人嗎?
[影評]模仿遊戲(The Imitation Game)──愛情,是不能讓你解開的謎題

為這篇獨立評論按讚→  

本欄位提供網路意見交流平台,專欄反映作者意見,不代表本社立場。

「獨立評論@天下」提醒您: 

1.發言時彼此尊重,若涉及個人隱私、人身攻擊、族群歧視等狀況,本站將移除留言。

2.轉載文圖請註明出處;一文多貼將隱藏資訊;廣告垃圾留言一律移除。

3.本留言板所有言論不代表天下雜誌立場。